• 清晰定位直線經理在人力資源管理中的角色和職責，了解如何與HR部門協作

• 準確編寫關鍵崗位的崗位職責說明書，例舉關鍵崗位的特質（內驅力）要求

• 遵循標準面試流程，運用工具完成高品質招聘面試，包括對于特質和激勵匹配的挖掘

• 樹立正確的用人觀，提升管理力，捏合團隊成員的優勢，有效運用績效管理機制

• 系統解決員工培育與職業規劃，有能力高效完成員工帶教及輔導

• 由內而外的激發團隊動力，采取針對性行動，減少員工流動率

第一部分 人才管理概論

一、人才管理的重要性：企業管理發展的四個階段，從“管理人”到“經營人”

案例：彼得德魯克，人力資源是所有經濟資源中使用效率最低的資源

案例：華為任正非，企業的核心競爭力

二、管理者在人才管理面臨的挑戰

1．重視度不夠

2．缺少知識和方法

3．管理者的工作效能提升，避免死亡三角區

視頻觀摩：時間沙子

三、管理者在人才管理方面的四大職責

1．精準識人，是前提

2．長于用人，是關鍵

3．培育部屬，為長遠

4．由心激勵，維穩定

第二部分 洞察人心，精準識人篇

面臨挑戰：

‐   應聘者寥寥無幾，且經驗能力不夠

‐   看中的薪資期望高，不愿來

‐   實際工作能力及態度與面試中感覺相去甚遠

‐   穩定性差，短期內離職率高

一、精準識人的重要性

1．研究表明, 同一崗位上最好的員工比最差員工的勞動效率要高3倍

案例：三種典型的招人思維

二、崗位分析與崗位職責說明書：精準識人的基石

1．崗位分析與崗位職責說明書的重要性

案例：為什么一直找不到合適的人

1）把組織實現戰略的職責落實到具體組織成員

2）招聘和績效管理的核心依據

3）JD的與時俱進

2．崗位分析的三大原則

3．崗位職責說明書編寫

1）崗位說明書的模板

練習：完成關鍵銷售崗位的崗位說明書

4．人才畫像，確定重點崗位的關鍵能力和關鍵特質

案例分析：XX沖突事件

1）人才畫像KSAPMV模型：知識、技能、內在特質

2）特質（內驅力）與知識、技能的區分

‐   區分績效優異者與平平者

‐   不易被觀察和測量，也難于改變

3）        人才畫像確定：標桿法

4）潛力人才與成熟骨干員工（或管理者）人才畫像的區分

練習：完成銷售崗位的人才畫像

三、人才招聘與甄選四大原則

1．需求清晰，崗位職責說明書JD是前提

2．全面考察（KSAPMV），避免暈輪+像我+第一印象效應

3．寧缺毋濫，請神容易送神難

4．聚焦行為，區分花言巧語

四、遵循標準行為法面試流程，完成高品質面試

視頻觀摩：馬斯克面試的關鍵

1．行為面試法步驟簡述及時間分配

2．行為面試法的核心工具

1）交叉式提問清單，側面迂回了解對方的關鍵能力和關鍵特質

2）STAR深究式提問，深挖細節確定事情真偽

3．激勵匹配考量：招能安心工作的人

討論：新員工短期離職的原因？

1）如何確定具體崗位上，激勵匹配需要考慮的關鍵因素

練習：例舉銷售崗位需要考慮的激勵匹配的因素

2）如何挖掘是否激勵匹配的提問清單

4．銷售公司和職位的好處（FAD），拓寬思路，吸引人才的不僅是薪酬

練習：例舉行業/代理品牌/公司平臺/銷售崗位的優勢（從員工的角度）

第三部分 張弛有道-用人篇

面臨挑戰：

‐   領導事必躬親，自己累

‐   團隊氛圍松散，員工互相比躺平

‐   團隊缺少狼性，不愿接受高挑戰目標

‐   優秀員工留不住，普通員工不想走

一、管理者的角色轉型

1．理解管理的底層邏輯（團隊、效率）

2．管理者的行為分類

3．管理力提升的定規關懷矩陣

二、高績效團隊管理的兩大原則

1．用人所長，打好手中的牌，塑造和發揮團隊成員的優勢

案例：從不良青年到銷售冠軍

2．區分式管理原則

1）阿里業績/價值觀矩陣圖：如何管理5種不同類型的員工

2）三種選擇（功勞-苦勞，能力-態度，才干-品德）

三、心理契約管理，提升員工的敬業度

1．心理契約的定義和價值

2．心理契約包含三大方面及對策

四、績效管理，用制度確保員工的工作效能

1．績效管理的定義與價值

1）誤區：簡單的績效管理等同于績效考核

2）績效管理的價值：公司層面、管理者層面、員工層面

2．績效管理的關鍵點把握

1）目標設定

‐   目標設定的數量及范圍

‐   SMART原則如何運用實踐

2）有力計劃制定

‐   計劃制定的兩大原則

‐   KPI的作用

‐   目標設定和計劃制定的三要素

3）績效反饋技巧及CSS工具的運用

4）績效評估

第四部分 傾囊相授-育人篇

面臨挑戰：

‐   新人成長慢，業績嚴重依賴個別老骨干

‐   老人難改變

‐   人才梯隊嚴重缺失

‐   員工對于學習培訓沒動力

一、協助員工規劃職業生涯，將自身成長與公司平臺相結合

1．職業生涯規劃的意義

2．職業生涯發展的三個階段

3．職場燃料建設

二、能力建設的整體解決方案10/20/70法則的實踐落地運用

三、高效員工帶教四步法（新員工新技能）

案例：指導新來員工的工作流程

四、授之以漁的教練式輔導法

角色扮演：小王業績只完成75%，如何輔導他？

1．現狀及困難：案例說明輔導的誤區，以及輔導后無改進效果

2. 輔導的定義和價值

視頻觀摩：優秀的教育方式

3．教練式GROW輔導流程及話術

1）G聚焦目標

2）R明確現狀

3）O探尋解決方案

4）W制定具體行動計劃

演練：3人一組（教練，被輔導者，觀察員），輔導10分鐘，反饋五分鐘（角色輪流）

第五部分 由內而外-激勵與留人篇

一、員工的需求分析

調查分析：95后員工尋找工作機會主要考慮因素

1．馬斯洛需求層次理論在職場上的運用

2．管理層在員工激勵與留任的關鍵作用

調查分享：長期優秀員工的共同點

二、如何做好員工激勵

1．激勵的理論基礎：明茨伯格的雙因素激勵理論

2．遵循管理互動五大原則，創造良好工作環境

3．愿景培養，幫助員工樹立更高視角

案例分享：亞太總裁的離別贈言

1）是否具有愿景，會決定對于工作的三個不同層面的理解

2）激發員工內驅力的高效能思維

案例：酒店服務員的意想不到的改變

4．鼓勵員工發展，及有效授權

1）員工發展的方式

2）有效授權

‐   現狀分析：不喜歡授權的原因

‐   授權的價值：匹格瑪利翁效應及羅森塔爾實驗授權的好處

‐   如何授權：事務分類及對應的授權要點（授權矩陣）

5．員工激勵的管理實踐：職場激勵驅動5因素

三、如何做好員工留任

1．員工離職的主要原因

調查分析：95后員工離職主要考慮因素

2．如何留人

1）三大留人法寶具體落地措施：薪酬、職業發展、心理需求

2）離職預防管理

‐   員工離職風險曲線圖，及員工離職前的十征兆

‐   員工離職預警管理機制

3）留職面談，避免雙輸的離職

‐   挖掘員工提出辭職背后的真實原因，采取針對性的措施

‐   區分核心、骨干、通用型員工

4）員工關系管理

四、人才梯隊管理，避免關鍵人才的斷層

1．人才盤點九宮格（業績、潛力）的運用

2．高潛員工培養