權威實戰導師

原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，結合華為集成供應鏈（ISC）的成功運作實踐、運用20多年的實戰經驗，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應鏈管理在“需求計劃、交付管理及庫存控制”方面的建設及實戰經驗。

課程注重學以致用，注重實戰性、操作性、以及可落地性。

大量案例講解

寶潔、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材質、易事特、大疆創新、嘉士利、仙樂健康、日豐管業、晟通科技等等。

一個對標評估

對華為標最佳實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環節的管理水平、找到差距、確定主要改進點。

二個實戰練習

現場傳授“需求確定、保交付、降庫存”的實戰方法與工具：

收集參訓公司的實際數據（成品數據、原材料數據）進行模擬實戰練習，使學員

初步掌握“需求確定、保交付、降庫存”的主要方法和原理，實現學以致用。

練習1：《需求的確定&產銷協同集成解決方案》

→產品分類&客戶分類

→可執行的銷售預測制定方法

→可執行的銷售與運作計劃（S&OP）方法

→制定差異化的供應策略、優化庫存結構，實現保交付、降庫存、減少呆滯

→產銷協同&客戶協同方，縮短80%的成品交付周期趨近于零。

→制定生產均衡、形成批量的主生產計劃及物控體系

練習2：《差異化的物料計劃、采購技術&供應商協同集成解決方案》

→物料分類

→優化庫存結構

→差異化的物料預測&物料計劃制定方法

→差異化的供應商備貨數量確定方法

→供應商協同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趨近于零。

→建立適時的物控體系

三個對標討論

對照參訓公司提出的《需求與訂單問題》、《成品&物料交付問題》、《庫存與呆滯問題》等，帶領學員探討在小批量、多品種、預測不準、訂單周期短、訂單變化大的市場環境下的差距及最佳改善方案。

對標討論1：成品交付。重點：對于不同類別的產品，規劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。

對標討論2：物料交付。重點：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。

對標討論3：庫存控制。重點：如何優化供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶的庫存結構，降低庫存、呆滯&報廢成本。

第一部分：供應鏈管理&集成供應鏈（ISC）介紹

模塊一 ：供應鏈管理的底層邏輯&企業供應鏈面臨的挑戰

要點：

1.1 供應鏈管理的底層邏輯

1.2 供應鏈管理通常的三種運作模式

1.3 供應鏈管理的核心要素

1.4 供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題

1.5 端到端的供應鏈有多復雜

1.6 不確定性是一個令人討厭的幽靈

1.7 供應鏈優化思路與框架

案例講解：松下、美的、方太、京信通信

解讀1：如果不了解供應鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為，最終必然迷失方向。

模塊二 ：什么是集成供應鏈(Integrated Supply Chain)

要點：

2.1 供應鏈運作參考模型SCOR

2.2 SCOR模型定義的三種標準運作模式

2.3 什么是集成供應鏈(ISC)

2.4 供應鏈為什么要集成運作

2.5 供需匹配是供應鏈集成運作的“主旋律”

2.6 新型的伙伴關系（集成供應鏈的六個協同）

2.7 集成供應鏈（ISC）業務架構和系統雛形

解讀2：未來企業間的競爭，再也不是單一企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。

模塊三：案例-華為集成供應鏈（ISC）實踐與經驗介紹

要點：

3.1 華為供應鏈改進歷程（從1999年 → ）

3.2 華為供應鏈成熟程度評估

3.3 華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例

3.4 循序漸進的四個步驟、五大階段

3.5 擺脫對銷售需求準確性的依賴，是華為ISC項目的核心

3.6 基于SCOR,實現端到端的全流程貫通

3.7 華為集成供應鏈的改造效果

對標評估：對標最佳實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環節的管理水平、找到差距、確定主要改進點。

經驗介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？

第二部分：需求計劃（銷售預測、S&OP）

模塊四 ：需求管理的方法論框架與模型

要點：

4.1 實現需求為導向是打造集成供應鏈（ISC）的關鍵

4.2 需求管理的主要原則

4.3 需求管理方法論框架與模型

模塊五 ：可執行的銷售預測方法

要點：

5.1為什么要有銷售預測

5.2銷售預測的前提條件

5.3銷售預測、銷售目標、銷售計劃的區別

5.4常見的銷售預測制定方法及可執行性分析

5.5可執行的銷售預測制定方法

5.6重點解決：需求變動較大和間歇性需求的產品的預測能力不高的問題

5.7銷售預測人員如何設置

5.8銷售預測的準確性如何衡量

5.9誰為銷售預測的結果負責?如何負責？

案例講解：星源材質、酷派、晟通科技、日豐管業

練習1.1：產品分類&客戶分類，可執行的銷售預測制定方法。

模塊六 ：需求的確定與產銷協同（S&OP）

要點：

6.1 什么是S&OP

6.2 為什么要有S&OP（帶來的好處…）

6.3 S&OP的通用流程與適用性分析

6.4 S&OP的主要目標：減少對預測準確性的依賴

6.5 S&OP的策略、方法與規則

6.6 可執行的需求的確定與產銷協同（S&OP）方法

案例講解：寶潔、Philips、ATL

練習1.2：可執行的銷售與運作計劃（S&OP）方法

第三部分：供應鏈計劃（供應主計劃、生產計劃、物料需求計劃）

模塊七：供應主計劃、生產計劃

要點：

7.1 不要為訂單驅動（MTO）所迷惑

7.2 產品分類：將基本需求與變動需求相分離

7.3 供應主計劃的目標：提前并且受控的供應過程

7.4 S&OP指導下的五級計劃運營體系

7.5 制定供應主計劃與安全庫存計劃

7.6 打破生產計劃、生產之間的分割狀態

7.7 制定生產均衡、形成批量的生產計劃

7.8 建立適時的物控體系，是保證計劃體系健康運作的關鍵

案例講解：寶潔、Philips、ATL     

練習1.3：制定生產均衡、形成批量的主生產計劃及物控體系

模塊八：物料預測、物料計劃方法

要點：

8.1 物料預測&物料計劃的底層邏輯

8.2 物料分類：將基本需求與變動需求相分離

8.3 統計預測與需求計劃相結合

8.4 如何制定準確的物料預測

8.5 如何制定準確的物料需求計劃

8.6 大規模定制、伴隨小批量、多批次的物料計劃解決方案

→如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應問題

→如何做到及時交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本

8.7 建立適時的物控體系，是保證物料健康運作的關鍵

第四部分：提升產品交付能力、控制庫存

模塊九：提升產品交付能力、庫存控制

要點：

9.1 打破計劃、銷售、客戶之間的分割狀態

9.2 客戶分類、產品分類

9.3 差異化的供應策略

9.4 差異化的庫存策略

9.5 關鍵（1）：如何克服客戶需求不準的問題

9.6 關鍵（2）：如何克服客戶提貨節奏不可預測的問題

9.7 關鍵（3）：如何優化庫存結構、大幅降低成品庫存

9.8 關鍵（4）：如何大幅縮短80%的成品的供應周期趨近于零

9.9 建立計劃、銷售、客戶的交互機制，提升產品銷量

案例講解：大疆創新、日豐管業、嘉士利

對標討論1：對于不同類別的產品，規劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。

練習1.4：制定差異化的供應策略&優化庫存結構，縮短80%的成品交付周期為零。

第五部分：提升物料交付能力、控制庫存

模塊十 ：物料預測&計劃不準怎么辦

要點：

10.1     打破計劃、采購、供應商之間的分割狀態

10.2     建立計劃、采購、供應商交互機制

10.3     關鍵（1）：如何克服物料預測&計劃不準的問題

10.4     關鍵（2）：如何克服物料提貨節奏不可預測的問題

10.5     關鍵（3）：如何在物料預測不準的情況下，制定準確的備料計劃

10.6     物料預測、物料計劃、供應商備貨、JIT/VMI運作與流程框架

模塊十一 ：供應商協同（JIT/VMI）之集成解決方案

要點：

11.1     什么是采購技術

11.2     什么是供應商協同（JIT/VMI）

11.3     如何將80%以上的物料實施供應商協同（JIT/VMI）

11.4     供應商協同（JIT/VMI）實施的方法/路徑

11.5     采購技術&供應商協同之集成解決方案

案例講解：方太、易事特、日豐---案例存在的問題、我們的差距、建議改善方案。

練習2：物料預測、供應商協同（JIT/VMI）之集成解決方案

對標討論2：如何解決L/T不足、急料太多、交期變化太頻繁的物料交付問題。

第六部分：無縫銜接IT系統

模塊十二 ：無縫銜接IT系統

要點：

12.1     信息化建設的前提與路徑

12.2     先理順供應鏈、再進行信息化，切忌盲目跟風和本末倒置。

12.3     典型的流程&IT系統架構

12.4     集成供應鏈信息流模型

12.5     未來的供應鏈模式（數字化集成供應鏈）

對標討論3（控制庫存）：如何通過優化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶）的庫存結構，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本。